2021年注册会计师《风险与战略》模拟卷
A.风险因素根据其性质,可以分为有形风险因素和无形风险因素
B.风险只有通过风险事件的发生才能导致损失
C.在风险管理中,损失是指非预期的、非计划的经济价值减少
D.风险由风险因素、风险事件(事故)、损失三个基本要素构成
C
A.市场风险
B.战略风险
C.审计风险
D.运营风险
D
A.消费结构
B.文化传统
C.消费心理
D.人口因素
C
A.横向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略
B.企业所在产业的规模经济较为显著时可以采用横向一体化战略
C.横向一体化战略是沿着产品链向前或向后扩展现有业务的战略
D.供应环节利润率较高时应采用横向一体化战略
B
A.纵向分工
B.整合
C.横向分工
D.信息传递
B
A.导入期
B.成长期
C.成熟期
D.衰退期
B
A.法律风险
B.技术风险
C.市场风险
D.政治风险
C
A.过高的在职消费
B.信息披露不完整、不及时
C.工资、奖金等收入增长过快,侵占利润
D.关联性交易
D
A.实现规模经济以获取竞争优势
B.有利于提高销售商的可靠性
C.有利于提高供应商的可靠性
D.达到市场渗透的作用
A
A.事业部制组织结构
B.职能制组织结构
C.战略业务单位组织结构
D.矩阵制组织结构
D
A.选择经营范围,发挥协同作用
B.确立竞争优势,有效地控制资源的分配和使用
C.配置企业内部资源,发挥协同作用
D.选择经营范围,合理配置企业经营所需资源
D
A.卖方的集中程度
B.产品差异化程度
C.纵向一体化程度
D.信息掌握的程度
A
A.创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式
B.在控股组织结构中,业务单元难以进行自主决策
C.区域事业部制结构有利于海外经营企业应对各种环境变化
D.矩阵制组织结构可能会导致权力划分不清晰
B
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.相关多元化战略
D.非相关多元化战略
C
A.搜索一选择一实施一获取
B.搜索一获取一选择一实施
C.搜索一选择一获取一实施
D.选择一搜索一获取一实施
A
A.和解
B.协作
C.折中
D.让步
A.政治和法律因素
B.经济因素
C.社会和文化因素
D.技术因素
A.人力资源管理
B.内部后勤
C.服务
D.基础设施
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
D.差异化战略
A.属于增值型现金短缺
B.首选战略是利用剩余现金加速增长
C.首选战略是提高投资报酬率
D.应通过借款来筹集所需资金
A.甲汽车制造公司进军生物医药行业
B.乙酒业公司建设自己的专卖店体系
C.丙家电公司将生产的电视机出口至非洲国家
D.丁钢铁公司购买一家铁矿石生产企业
A.某石油公司为降低经营风险而并购一家汽车公司
B.某汽车制造企业为分散经营风险而投资高速公路
C.三元兼并三鹿
D.著名饮料企业与一家批发商签订生产营销协议
A.蓝海战略更多地涉及公司管理的范畴
B.蓝海战略绝非局限于业务单位战略或竞争战略的范畴
C.蓝海战略着重于企业产业和市场边界的重建
D.蓝海战略更多地涉及公司战略的范畴
A.主要客户的信用风险
B.产品供需变化带来的风险
C.产品结构方面可能引发的风险
D.发展战略偏离主业导致的经营风险
A.与主要竞争对手相比企业的实力与差距
B.该企业对外投融资过程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节
C.主要客户、主要供应商的信用情况
D.产品或服务的价格及供需变化
A.风险评价是分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件
B.风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤
C.企业应对风险管理信息实行静态管理
D.进行风险评估应将定性与定量方法相结合
A.该公司作为现有企业对于潜在进入者形成的进入障碍属于结构性障碍
B.专有技术和原材料供应属于现有企业对关键资源的控制
C.具备国家监管部门的资质认可构成现有企业的市场优势
D.专有技术和原材料供应构成行为性障碍
A.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
B.产业发展缓慢
C.产业内存在过剩的生产能力
D.产业进入障碍低而退出障碍高
A.企业生存概率小于99%
B.企业预期损失可用计提拨备金进行抵补
C.风险资本金是防止企业破产倒闭的最后一道防线
D.企业只要补充风险资本,就可提升生存概率
A.能够促进更为有效的资源分配
B.鼓励管理层寻找替代方法
C.能够应对环境的变化
D.系统相对容易操作和理解
A.不利于协调各职能间的决策
B.高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求
C.一般情形下的决策时间过长
D.对级别较低的管理者而言,其职业发展有限
A.产业增长缓慢
B.产品差异化明显
C.产业退出障碍高
D.产业生产能力过剩
A.紧缩与集中战略
B.一体化战略
C.转向战略
D.放弃战略
A.横向并购
B.前向并购
C.金融资本并购
D.非杠杆收购
根据此次战略合作协议,东阿阿胶与韩国人参公社将在渠道、原料、研发、生产、营销等方面展开进一步战略合作。
东阿阿胶和韩国人参公社是中韩两国最具代表性的健康产业企业,双方都致力于成为世界一流的综合健康企业,在国家鼓励医药企业“走出去”的大背景下,以及国内医药企业的竞争日趋激烈,双方的合作能在一定程度上避免竞争以实现共赢。红参和阿胶两味中药在中韩两国都拥有数千年的服用历史,人参公社和东阿阿胶在各自的医药领域都拥有较高水平的技术和品质,双方通过启动战略合作,在营销、研发、制造等领域取长补短,实现资源的互补。并且双方通过合作研发的补气血产品,可以开拓广阔市场,守护顾客的健康和美丽,共同耕耘韩国市场。
东阿阿胶希望通过跨国合作形式持续推动中医药走向世界,向全球消费者传递地道、正宗的品牌形象,继续提振投资者和消费者的信心。
要求:
(1)简述企业战略联盟形成的动因,并简要分析东阿阿胶和韩国人参公社战略联盟形成的动因;
(2)简述发展中国家企业国际化经营的动因,并简要分析东阿阿胶国际化经营的动因。
随后,G公司于1997年又斥资7.2亿元收购了国内一家汽车厂,上马中型卡车项目,成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是,G公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员,对相关业务流程的监管及持续改进能力不足,同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入调研和分析,其生产的车型与市场需求脱节,企业的发展受到竞争对手的制约。最终,中型卡车业务也以出售的结局收场。
2009年G公司宣布进入房地产行业,希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而,之后不久政府对房地产行业进行宏观调控,房地产业进入了一个“寒冬期”,资金链紧张,房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”,要想在宏观政策收紧的情况下,从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年G公司房地产业务亏损近千万元。
在国内家电产品的市场需求巨大,行业发展前景十分广阔的背景下,G公司将大量资源转向与主业完全不相关的领域,使原有的核心能力基本丧失殆尽。
要求:简要分析G公司发展进程中所表现出的主要运营风险。
凤凰卫视与阿里巴巴宣布于2018年11月16日订立了一份战略合作备忘录。根据该备忘录,凤凰卫视与阿里巴巴表示了在节目内容、产品、平台及云计算、大数据等互联网技术方面开展深化合作的意愿,并将在跨界创新、资本投资、中台技术共用、达摩院科创转化与传播等领域增加合作的可能性,以及在备忘录一年有效期内签署有约束力的战略合作协议的意向。作为凤凰卫视集团旗下服务全球华人的一站式智能投资平台,凤凰金融集团自成立以来就将用户定位为全球华人群体,并在持续发展中逐步完善全球化业务布局。
2018年,凤凰金融在美国纽约法拉盛地区落地成立了纽约分公司。作为多元化战略布局的重要一环,凤凰金融以“一站式财富管理+互联网智能金融”为两大核心引擎,在2017年1月上线国际站之后,就针对目前大部分海外华人普遍面临投资理财渠道较少、可投资资产类型较少等问题,凤凰金融分别在美国、东南亚、欧洲等地区上线多样化产品。此次在法拉盛成立的凤凰金融纽约分公司,可为美国东部地区的华人在投资理财和财富管理方面提供专业精细的一对一服务,并量身定制个性化的资产配置方案。未来,凤凰金融将继续以国际化视角不断拓展海外市场,获取先进的管理经验,开拓更多优质的全球资产为更多华人提供更丰富的金融服务。
要求:
(1)简述采用多元化战略的原因,并简要分析凤凰卫视采用多元化战略的原因;
(2)简述发展战略的主要途径,并简要分析凤凰卫视实施发展战略的具体途径;
(3)简述发展中国家企业国际化经营的动因,并简要分析凤凰金融国际化经营的动因。
2006年国家颁布了《可再生能源法》,2007年又颁布了《关于可再生能源的中长期发展战略规划》,为新能源产业发展奠定了法律框架。欧盟最早开展可再生能源生产,从法律制度、市场行为到组织都比较成熟。美国政府也提出新能源的发展战略,要开辟一个完全不同于传统工业领域的新领域。
中等发达国家有一个人均能源消耗的数量指标,即人均4吨标煤,而国内目前人均消耗2吨多标煤。2050年中国要达到中等发达国家的水平,靠目前的能源储备是根本无法实现的,唯一的出路就是开发新能源。
现在农村能源消费结构与三四十年前相比,发生了根本性的变化。40年前,农村能源主要是秸秆,用它做饭和取暖。改革开放30多年来,农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题:一是农村人对煤、气、电等能源需求量迅猛增长;二是秸秆随地乱扔,或者就地烧掉,造成新的环境污染。
用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用。主要使用者是电网公司、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术,其基本工艺就是“固化压缩成型”。但是,直接运用国外技术存在很大问题:其一,秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等自然性状特征,难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求;其二,原状秸秆收集难、运输难、储存难,物流成本高,安全隐患大,这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式,国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。
两位年轻人认识到,如果要进入农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域,就必须开发适应国情的新技术和新设备。
要求:运用宏观环境分析中的4个关键要素,分析建辉公司所面临的宏观环境。
进入新世纪以来,我国汽车保有量快速增长。据统计,从2013~2017年,全国民用汽车拥有量从1.37亿辆增长到2.17亿辆,城镇家庭每百户家用汽车拥有量从21辆跃升至33辆,我国已经进入汽车社会。
与此同时,汽车维修业也从单纯的道路运输车辆维修保障产业发展为面向全社会的民生服务业,进入了一个全新的发展时期。截至2013年年底,全国共有机动车维修业户44万家、从业人员近300万人,完成年维修量3.3亿辆次,年产值达5000亿元以上。一个多种经济成分并存、多种业态模式互补、服务供给充足、社会保障有力的机动车维修市场体系已初步形成,较好地适应和满足了经济社会发展和广大人民群众多层次、多样化、多品牌、多车型的维修消费需求。
但是,汽车维修业在经过长期较快增长之后,经济总量明显提升,也还存在市场结构不优、发展不规范,消费不透明、不诚信等问题。
资料二
勤和集团是一家专业从事汽车精细化学品的研发、生产和销售的大型企业集团,也是中国最大的汽车精细化学品配套供应商和服务平台之一。为进一步打开成长空间,公司目前正在利用自身在技术、渠道、品牌等各方面的优势,加速打造“汽车精细化学品”“汽车销售服务”和“汽车维修保养”三大业务板块,覆盖汽车产业链的上下游业务,并在技术开发、销售渠道、管理体系等方面实现互联互通的促进整合效应,使公司发展为汽车精细化学品及汽车售后市场的高端综合服务提供商。
在汽车精细化学品领域,勤和集团拥有最为丰富的产品线和产品品类,主要分消耗类和非消耗类产品,消耗类产品包括防冻液、制动液、动力转向油、自动变速箱油、发动机油、燃油添加剂等汽车运行中必需使用且按一定时间或里程更换的精细化学品;非消耗类产品主要为胶粘剂、纤维增强胶片等胶类产品。凭借全系列的产品及优异的品质和服务,公司已成为国内20余家整车品牌厂的汽车精细化学品一级供应商。不仅如此,公司还建有长春、上海、佛山、成都四个大型“贴厂基地”,并与国际化工巨头巴斯夫、陶氏化学、潘东兴等建立了长期战略合作关系,可为客户提供最优质的一体化和本地化服务。
为争夺数万亿元的汽车售后市场蛋糕,勤和集团正在加速汽车后市场领域的战略布局。在线上,公司设立了上海勤和信息技术有限公司,汽车后电商平台已初步搭建,并根据自身优势和特点建立了MB2B2C生态平台,实现了O2O闭环运营,未来该平台有望发展成为全国最有影响力的汽车后电商平台之一;在线下,公司拟募集9.38亿元资金在全国建设110家汽车售后市场,2S连锁店的定向增发项目已于日前获证监会核准,募集资金到位后,勤和集团将很快实施2S连锁实体店的大规模建设,从而迈出公司汽车售后市场战略布局的关键一步。
实际上,早在2013年勤和集团就开始尝试汽车销售和售后维修业务,收购经营“奔驰”和“讴歌”品牌汽车S店业务,并设立了长春勤和汽车维修服务有限公司。通过早前的尝试,勤和集团在汽车售后领域积累了丰富的经验,这种经验对公司今后大规模开拓汽车后市场至关重要。汽车后市场是指汽车销售以后,围绕汽车使用过程中的保养、维修、汽车美容、汽车租赁等各种服务,它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。因此,汽车后市场规模的大小跟一个经济体的汽车保有量和平均车龄存在密切关系。我国汽车销量在2009年和2010年间出现井喷式增长,一跃成为全球最大的汽车市场,并且连续多年保持平稳较快增长。据统计,我国2014年乘用车产销均突破2000万辆,2014年年底的汽车保有量突破1.4亿辆,并且仍保持较快增长态势,庞大的汽车存量为汽车后市场提供了广阔的发展空间。
从整个汽车产业链来看,利润主要分布在三个部分:整车的生产和销售、零部件的生产和销售、汽车后市场。在汽车工业比较发达的欧美市场,汽车后市场的利润占整个汽车产业链的60%,是汽车整车生产和销售环节的3倍。相比之下,我国汽车后市场的利润在整个汽车产业链中的占比还非常低,随着国内汽车产业的发展日趋成熟,汽车后市场的利润占比还有非常大的提升空间。
根据统计,2005年我国汽车后市场的营业额仅为880亿元,到2012年已增至4600亿元左右,年复合增长率达到26.9%。以2014年汽车保有量1.4亿辆和单车售后和维修及其他花费4000~6000元/年计算,我国每年汽车后市场产值可达到6000~8000亿元的规模,预计随着汽车保有量的持续增长,到2020年汽车后市场规模将破万亿。
资料三
一直以来,我国的汽车后市场(特别是维修和保养市场)绝大部分都被整车制造商主导的S店所垄断,主要原因是我国商务部2005年颁布的《汽车品牌销售管理实施办法》赋予了整车厂控制和垄断汽车零部件流通渠道的权利。《汽车品牌销售管理实施办法》的实施,虽然有助于在我国汽车行业发展初期更好地规范市场,但随着国内汽车市场日臻成熟,《品牌办法》的弊端逐步显现。一方面,垄断造成修车贵且修车难,严重损害了消费者利益;另一方面,导致我国汽车售后市场整体发展受到严重制约,阻碍了我国汽车后市场的正常发展。
实际上,决策层已经认识到这个问题。2014年9月,由交通运输部牵头,国家发改委、国家质检总局、中国保监会、公安部等10部委印发了《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》(下称《意见》)。《意见》要求,自2015年1月1日起,汽车生产企业要在新车上市时,以可用的信息形式、便利的信息途径、合理的信息价格,无歧视、无延迟地向授权维修企业和独立经营者公开汽车维修技术资料;汽车原厂配件要允许授权企业向非授权维修企业或终端用户转售;并且要通过编码制度,建立可追溯配件质量保证保险制度。随后,中国汽车维修行业协会和中国物品编码中心就发布消息称,《汽车零部件统一编码与标识征求意见稿》已经完成,目前已上报国家相关部门审核。
新政策的出台意味着中国庞大的汽车后市场“蛋糕”将面临重新分配,汽车维修保养行业将全面洗牌,S店维修的垄断局面将被打破,其他业态的维修机构将快速兴起。中国目前汽车维修保养市场主要包括以下几种渠道:一是发展起来的品牌汽车S店;二是传统大中型维修厂;三是路边汽车维修店;四是近来发展较快的汽车品牌2S经营连锁店。对消费者来说,这几大渠道各有优劣,其中S店服务质量较高但收费也高,而维修厂和路边维修店虽然收费低但服务质量参差不齐,无法让消费者放心;相比而言,具有一定知名度的2S经营连锁店的收费位于S店和路边维修店之间,但能够提供优质的服务,具有明显的性价比优势,未来有望发展成为汽车后市场的主要渠道。
资料四
由于中国的汽修配件普遍存在层层加价,导致原厂配件价格虚高,这为汽车后电商的发展提供了良好的机会。由于电商在去中介化(配件B2C)、费用透明化(配件及服务费用透明)和用户体验改善等方面优势明显,且能创造车主、配件厂、维修站三方共赢的局面,预计电商将成为汽车后市场未来发展趋势。
但是,由于汽车后市场所提供的服务与一般的商品不同,线上的交易完成仅仅是交易的一部分,商品的线下服务也是汽车后市场电商的重要内容。我们认为纯粹的“贸易式”汽车电商平台难以获得较大发展,而同时具有线上、线下渠道优势的电商则更有机会胜出。
勤和集团目前的销售渠道主要集中在4S店,而其他业态的汽车维修店市场则未重点开发,随着《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》的逐步落实,预计4S店之外的汽车维修保养渠道才是未来市场的主流。数据显示,车龄在3年以内的车辆,车主一般选择在4S店进行维修保养;车龄超过3年的车辆,多数车主会选择在价格较低的快修连锁店、路边维修店等4S店以外的渠道进行维修保养。截至2014年年初,中国汽车的平均车龄约为4.2年,意味着国内4S店之外的汽车维修市场将呈现爆发增长。在这种背景下,如果勤和集团将产品迅速打入4S店之外的汽车维修保养渠道,未来成长空间将非常大。目前,勤和集团正在加快搭建O2O汽车后电商及综合服务平台,平台搭建后可通过各项措施将数以万计各种业态的汽车维修店以及上游的各类不同保养维修用品导入到该平台,这无疑将大幅促进公司汽车精细化学品的销售。
为迅速打开公司未来成长空间,勤和集团正在积极采取一系列的举措布局汽车后市场。未来,公司将以美国知名汽车修配连锁品牌AutoZone为标杆,围绕汽车售后维修业务发展O2O闭环系统,作为公司未来几年最大的业绩爆发点。AutoZone是美国知名汽车修配连锁品牌,主要经营汽车配件、维修等,目前在美国和墨西哥拥有超过5000家专营店,是纽约股票交易所上市公司。该公司汽车售后市场的线上和线下业务实现闭环,具备平台化的规模优势和运营能力。勤和集团构建与之相类似的平台还拥有着独特的自身优势就是具备AutoZone也不曾具备的众多整车厂的一级供应商身份及大量自产原装备件,从而在价格竞争中占据源头优势。
勤和集团正在打造的MB2B2C平台包括整合零部件、搭建线上线下销售平台和建立统一营销平台三个重要环节。勤和集团选择MB2B2C模式的主要原因有两个:
a.MB2B2C模式更能发挥公司自产原装配件产业链及传统市场渠道等优势,并且该优势难以被复制;b.MB2B2C模式能够迅速吸引客户,更快速地实现盈利。
要求:
(1)简要说明造成产业零散的原因,分析造成汽车维修产业零散的原因;
(2)简要说明零散产业的战略选择类型,分析勤和集团克服产业零散所采用的应对战略及措施;
(3)简述一体化战略的内涵及类型,分析勤和集团采用的一体化战略的类型;
(4)从宏观环境角度简要分析勤和集团汽车维修产业所面临的机会与威胁;
(5)简述评价核心能力的基准类型,分析勤和集团采用的基准类型。