2021年注册会计师《风险与战略》提升卷(二)
A.相关多元化战略
B.前向一体化战略
C.后向一体化战略
D.横向一体化战略
C
A.技术研发风险
B.技术应用风险
C.技术设计风险
D.技术引进风险
A
A.运营风险
B.战略风险
C.市场风险
D.合规风险
B
A.发展战略实施不到位
B.发展战略过于激进,偏离主业
C.缺乏明确的发展战略
D.企业市场营销策略不合理
B
A.业务外包监控不严、服务质量低劣,可能导致企业难以发挥业务外包的优势
B.供应商选择不当,采购方式不合理可能导致采购物资质次价高
C.采购计划安排不合理造成库存短缺或积压,可能导致企业生产停滞
D.采购验收不规范,付款审核不严,可能导致采购物资、资金损失或信用受损
A
A.组织结构
B.企业文化
C.企业构型
D.组织设计
A
A.高长型组织结构
B.扁平型组织结构
C.创业型组织结构
D.职能制组织结构
A
A.产品线数量有限且关系较为密切的企业
B.产品线数量有限且关系较为松散的企业
C.产品线数量较多且关系较为密切的企业
D.产品线数量较多且关系较为松散的企业
A
A.早期失效
B.正常失效
C.偶然失效
D.晚期失效
D
A.大企业战略重组的需要
B.小企业的短期行为
C.外部原因
D.企业(或企业某项业务)失去竞争优势
B
A.图形式
B.表格式
C.文章式
D.图表式
C
A.开拓型战略组织
B.防御型战略组织
C.分析型战略组织
D.反应型战略组织
D
A.财务角度
B.顾客角度
C.内部流程角度
D.创新与学习角度
D
A.政治和法律因素
B.经济因素
C.社会和文化因素
D.技术因素
D
A.导入期
B.成长期
C.成熟期
D.衰退期
C
A.问题业务是指市场增长率较低、相对市场占有率较低的业务,因此该业务通常都不能产生大量现金,而出现负现金流
B.问题业务是指市场增长率较低、相对市场占有率较高的业务,因此企业通常都会实施多元化战略去获取更高的利润
C.问题业务是指市场增长率较高、相对市场占有率较高的业务,因此企业通常都会把问题业务淘汰
D.问题业务是指市场增长率较高、相对市场占有率较低的产品,因此该业务通常都不能产生大量现金,而出现负现金流
A.寻求市场
B.寻求效率
C.寻求现成资产
D.寻求资源
A.相关多元化战略
B.非相关多元化战略
C.一体化战略
D.密集型战略
A.多元化战略
B.纵向一体化战略
C.横向一体化战略
D.混合一体化战略
A.成本领先
B.产品差异化
C.产品研究
D.需求拉动
A.政治风险
B.战略风险
C.市场风险
D.财务风险
A.某发达国家出台相关政策,限制外国企业对该国科技公司投资
B.G国对于外币供应实行定量配给,从而限制本国企业从外国购买商品
C.U国制定了一系列知识产权保护政策,从而导致本国高新技术产品出口受限
D.东道国对外国企业按高于本地企业的税率征税
A.检查其提高顾客个人消费战略的执行情况
B.阶段性进行顾客满意度的调查
C.由于该战略取得良好成效对企业相关人员实行奖励
D.内部监督部门出具监控报告
A.甲公司拥有以独特方式整合内部知识的能力
B.乙公司具有同行业极强的产品创新能力,特别是小型化的能力
C.丙公司在长期的发展中形成了独特的企业文化
D.丁公司从美国硅谷购买了一套先进的信息系统
A.有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现,不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等,这些是企业的机会
B.威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机
C.机会和威胁是存在于外部环境中的
D.同一产业中的所有经营类似业务的企业面临相同的机会和威胁
A.销售环节的利润率较高
B.企业现有销售商可靠性较差
C.供应环节的利润率较高
D.后向一体化有利于控制原材料成本
A.存在未开发或未饱和的市场
B.可得到新的、经济的和高质量的销售渠道
C.企业的主业属于正在迅速全球化的产业
D.企业在现有经营领域十分成功
A.甲汽车制造企业利用现有的生产线和营销渠道进入重型卡车产业
B.乙空调生产企业通过加强品牌建设使其产品打入高端空调市场
C.丙房地产企业为分散风险而投资在线教育行业
D.某保险公司为寻找新的利润增长点投资了一家电子商务企业
A.来自原有经营产业的风险
B.产业进入风险
C.市场整体风险
D.产业退出风险
A.制订战略选择方案
B.评估战略备选方案
C.选择战略
D.确定和建立一个有效的组织结构
虽然采购计划的制定有多个部门参与,年度计划也拆解到了每季度和每月;但是关于采购的几个关键数据往往会出现多次调整,采购计划数的拟订也一般是基于以往期间的采购数据进行适当变更。现实的情况是往期数据的可参考性并不高,因为在决策时未将行业的发展趋势、经济的波动周期、销售的季节性等问题纳入考虑范畴,也没有对原材料的价格趋势有深入的研究。因而存货短缺、积压等问题时有发生,通过分析以往三年的财务数据,存货跌价准备计提金额连续三年上升幅度较大,原材料价值贬损问题愈发严重。
海洋公司在早期经营规模较小时一直采取单一来源采购的原材料外购模式,由于这种采购机制已运用多年,在公司规模逐渐壮大的过程中也未变更为行业普遍使用的公开招标形式,这使得公司对市场的适应性不强,出现了采购物资质次价高的现象。另外,由于长期与固定的厂家合作,海洋公司多个产品线的采购经办人员与供应商内外勾结,以此谋取个人利益。
舞弊现象的出现也源于另外一个方面,海洋公司一直未设立独立的法务部门,因而物资购买合同一般主要由采购部门自己拟定,该部门员工都不是法律的相关专业人士,使得合同起草具有随意性,合同条款很容易出现重大疏漏,也给了意欲舞弊的员工可趁之机。同时,海洋公司对合同履行的跟踪管理没有给予重视,经办人员不能主动有效地跟踪合同履行的重要节点,导致原料难以及时跟进一线生产进度。
在最后进行验收入库时,由于采购人员比较繁忙,经常是质检部门单独进行检查,由于质检部对合同细节并不了解,因此质检部门相关人员通常只清点种类和数量,而忽略了质量检查,导致采购的物资往往不能及时投入生产,企业蒙受了很大的经济损失。
要求:
(1)依据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》,简要分析海洋公司采购业务中存在的主要风险。
(2)依据《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》,简要分析海洋公司合同管理方面存在的主要风险。
VD公司在教学设计上摒弃了传统教学模式,迎合儿童特点,将英语教学与影视、娱乐相结合,寓教于乐,激发小学员们的兴趣,也让教和学成为师生情感交流的平台。VD公司选择自主研发教材而非原版引进,为中国小朋友量身定制最适合他们的教材。VD公司一直坚持研发高品质产品,形成了各个单元课件,其后又通过不断对产品的打磨,构建了包括教学大纲、教学内容课件、课前课后的练习、教师教案以及教师培训等整套线上的教研体系。
线下教育对于北美本土的教师来说,要放弃当地生活或者拖家带口来到中国,困难是非常大的。线上模式则使这一困境得以根本改变。北美现有符合VD公司招募条件的教师总数接近1000万人,通过在线方式,VD公司可以筛选出最优秀的1%。通过招募成为VD外教后,VD平台通过一系列在线教学交流分享,帮助每一位老师成为线上“专家”。
VD平台帮助小学员从几万名老师中匹配、推荐、自主选择老师。这在传统的线下培训中是不可能的。同时,根据儿童教育规律,让孩子与五名左右的老师学习和交流,以达到提升认知度和理解力的最好效果。
自2013年成立起,引领线上教育的VD公司一直在快速壮大。由于VD公司近乎极致的规划设计与极其周密的运作,使竞争对手难以复制和超越。
要求:简要分析VD公司战略创新的类型。
(1)由于科技进步,市场上出现了性能比甲公司更高的同类产品,只是目前的价格还高于甲公司。
(2)本行业新进入者主要来自国外。本产业是技术密集型产业,因此国家对本产业进行了相应产业保护。
截至2013年6月,本产业在国内产能严重过剩,市场增长率下降较快,同时替代品的出现降低了利润空间。在国内进一步发展存在较大障碍。此时甲公司发现与中国相邻的越南对甲公司产品需求很旺盛。虽然越南也有几十家著名品牌的高档家具,但由于增加迅速,营利能力仍然可观。因此,甲公司在2013年7月初决定进入越南市场,并聘请了专门机构对市场上众多高档家具分析,确定不同战略群组,以选择最适合自己战略群组。
虽然甲公司在进入越南市场前进行了充分准备,但在进入后销售盈利效果却未达到预期。经过再次分析,发现在进行国际化经营可行性分析时忽略了越南该国关税因素。越南针对出口到该国的产品通常征收高额关税。为此甲公司决定采用直接投资方式进入越南市场,从而提升竞争能力。
要求:
(1)2009年甲公司使用五力模型分析涉及的两项内容分别属于五力模型哪一(几)个方面及各自对该行业竞争强度影响;同时请指出五力模型的局限性;
(2)请指出在2013年6月甲公司产品在国内和国际分别处于产品生命周期哪个阶段及在各自阶段应有的战略目标。
(1)与汽车发动机的供应厂家建立良好关系,保证生产进度不受影响。
(2)生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产,与保圣公司总装厂距离非常近,减少了物流费用。
(3)内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围,建立大规模生产线实现规模经济;并根据销售量数据预测制定生产计划,最大限度地减少库存。
(4)总装厂根据装配工序,采用及时生产模式(JIT),让配件厂按照流程进度提供配件,减少存储费用。
(5)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型,并选择最优路线配送以降低物流费用。
(6)利用售前热线开展市场调查活动,有的放矢地进行广告宣传,提高广告效率。
(7)终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题,将信息与汽车经销商共享,以获得最佳配件库存,提高前来维修的客户的满意度。
(8)通过市场调查,开发畅销车型,提高资金周转率。
(9)定期对员工进行培训,使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程,尽快实现学习经济。
(10)从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本,事业部制和矩阵式相交融,在减少了管理层次的同时提高了效率。
要求:
(1)依据企业价值链分析理论,对保圣公司的价值活动进行分类。
(2)依据成本领先战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的内容,简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。
大娘水饺于1996年在江苏省常州市创立,在很短的时间内,就风靡了很少以水饺为主食的当地市场。大娘水饺的产品有很多特色,譬如在馅料选择方面,其选择了北方很少遇到但在南方人餐桌上非常常见的荠菜馅,做到了饺子品种的创新。另外,大娘水饺在主营水饺的基础上,开发了譬如牛肉粉丝汤、草鸡汤等创新汤品。1998年,大娘水饺在苏州开了第一家分店,从而打入了江苏省内的其他地市的市场。1999年,创始人吴国强在上海的南京东路和南京路步行街分别开了两家门店,从而走出江苏,迈入全国市场。2002年,经过6年时间发展,大娘水饺已拥有50多家连锁店、年营业额超过1.58亿元,从而成为国内快餐行业第一梯队的成员。其先后吸引了IDG、鼎晖国际、摩根士丹利、今日资本等知名投资公司前来洽谈投资,却始终没谈成。
在江浙沪开了50多家连锁直营店的吴国强认为,在全国开建加盟店的时机已经成熟,他一口气在武汉、北京、广州、深圳等全国各大中心城市全面铺开加盟店,总共达到300多家。2004年12月,他更是将大娘水饺的加盟店开到了澳大利亚,成功走出了国门。2005年,经过一系列的发展,大娘水饺的年营业额成功达到了3.5亿元,在2008年北京奥运会上,大娘水饺更是成为奥运会的推荐菜。一时间大娘水饺这个品牌风光无二。2013年,大娘水饺在国内开了450余家门店,年均销售额达到了15亿元。
资料二
2014年,大娘水饺的命运出现了转折。随着创始人吴国强年纪的增长,他想将大娘水饺交予专业的团队管理。作为欧洲五大基金公司之一的CVC公司,管理着超过710亿元的承诺资金,拥有非常专业的团队,并在全球各地拥有非常庞大的关系网络,于是获得吴国强的青睐。2014年3月CVC公司宣布收购大娘水饺90%的股权,并且大娘水饺的法人也由创始人吴国强变更为CVC公司外聘的原在百胜集团工作的职业经理人黄再德,但是黄再德并没有在本土连锁餐厅工作的经验。在接下来的几年之间,CVC集团前后聘请了在其他餐饮公司有任职经历的职业经理人管理公司。大娘水饺采用职业经理人制度有助于制定明确的商业决策规则和透明的财务管理计划,有助于制定企业发展及多元化计划,有助于明确企业红利及资源的分配,带来有效的物质和精神激励机制,有助于明确每个成员的角色、权利和义务,以保证人人感到被公平对待。
2014年,大娘水饺的发展开始走上了下坡路。由于成本控制的原因,在2014年的第一次董事会上资方就提出饺子和汤品主料降低10%从而节省成本。在关闭了多家门店之后,大娘水饺又爆出了拖欠料款和员工工资的新闻,一时间中国快餐业的神话开始走下神坛。为了提高利润,资方要求门店的店长在用餐高峰时间(11:00~13:00)在店外做外场宣传迎客,从而将大娘水饺的品牌档次一下降低。与此同时,创始人吴国强和资本方CVC集团开始出现了理念上的分歧。根据创始人提供的数据,在2015年,大娘水饺的营业额只有2014年的90%,并且只有2013年巅峰时期的80%左右。创始人吴国强称当初几百页并购协议中没一个条款约定经营战略完全是疏忽,但其将公司的控制权交予资方之后,再想夺回控制权完全是天方夜谭。
在大娘水饺的控制权争夺方面,作为创始人的吴国强及其团队经常与资方的战略发生矛盾。作为战略投资方,他们总是希望企业能在短期实现上市,实现自己利益的最大化。相比较战略投资方,企业创始人总对企业拥有更多的感情,以期企业长时间稳定地发展。但是也不能否认战略投资人在资本运作和长期愿景上有着知识和理论上的优势。
2015年12月,大娘水饺通知部门副经理以上管理人员参加年会,但吴国强并未收到邀请。2016年1月1日,吴国强参加年会,在酒店大堂遭保安阻拦,顿感心寒,僵持三个多小时,惊动警察;后进入会场,发言十几分钟,一度声泪俱下。2016年,作为大股东代表,CVC的徐炯表示,虽然目前餐饮行业外部环境不佳,他们也没有明确的上市时间表,但他们的目标不止于恢复至2013年的销售业绩,而是希望超越,“即便以前失误,我们也希望现在重新来过,朝着既定的目标前进。”
吴国强丧失大娘水饺的控制权是其发展的硬伤。CVC资本引入时获得了将近90%的股份,吴国强仅占10%。单从股权结构上看,吴国强显然处于小股东地位。作为企业的创始人,应在首先保证自己能够确保企业正常运营发展的前提下有条件、有计划地引入资本,而不应一次性丧失对企业控制权。一般而言,第一次转让股权后,创始股东所占股权比例不应低于60%,一方面有利于掌控公司,另一方面有利于后续企业因发展需要而释放股权。同时,公司治理机制中需要健全对大股东行为的制约机制,例如,如果吴国强争取到对公司重大事项的一票否决权,并对重大事项的具体内容做出明确约定,则其发言权更有保障。
资料三
2017年,CVC公司对大娘水饺这个品牌已经渐渐地失去了信心,并且在1月份完成了与格林豪泰集团的股权交割。2017年1月12日公告,格林豪泰酒店(中国)有限公司拟通过其全资子公司收购大娘水饺有限公司100%股权。
目前正处于快捷酒店发展的瓶颈期,格林豪泰集团在酒店的主营业务方面,面对高端酒店的冲击,利润率明显下降,格林豪泰在过去几年始终深陷快速扩张和加盟商风波等舆论漩涡。相比于汉庭、如家等对手,格林豪泰的竞争力开始略显不足。走下坡路的大娘水饺之所以获得了格林豪泰的青睐,是因为对于后者而言,在这一时间节点将大娘水饺纳入旗下更符合利益需求,拓展了其在餐饮业的话语权,同时并且能减轻在酒店业务上的压力,分担风险。
目前,餐饮行业早就发展饱和,如今贸然新建品牌杀入这个行业不是明智之举。在收购麦当劳中国区失败之后,格林豪泰就将目标锁定为近况不佳的大娘水饺。格林豪泰在中国的本土化做得不错,接手大娘水饺应该不会有文化障碍,并且此次收购可能也是为冲刺IPO做着最后的准备。从公司定位来看大娘水饺和格林豪泰具有一定契合度,但能否顺利进行业务融合还有待观察。格林豪泰集团也将利用其在酒店管理方面的优势,对大娘水饺进行品牌重塑,以期达到进一步扩大公司生存发展空间的效果。
要求:
(1)简要分析大娘水饺在创业阶段的产品组合策略;
(2)从公司外部治理机制的角度,简要分析大娘水饺在被CVC收购后三年之内急速陨落的原因;
(3)简要分析大娘水饺公司治理过程中存在的终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题并提出保护中小股东权益的对策建议;
(4)简要分析格林豪泰集团跨界餐饮业实施的发展战略的途径;
(5)简要分析格林豪泰采用多元化战略(跨界餐饮业)的动因(即多元化经营的优点)。